【直播回放】关于医院运营管理，上海新华医院管理大咖报告哪些干货？

为推动“两北”地区公立医院运营管理信息化建设，近日，由东北、华北地区八省(市、区)卫生经济学会、内蒙古医院协会医院经济管理专业委员会主办的“2022东北、华北地区第二十三次卫生经济学术会议暨内蒙古医院协会医院经济管理专业委员会年会”在线上成功召开。

在本次线上论坛上，由上海交通大学医学院附属新华医院（以下简称：新华医院）总会计师刘雅娟分享了医院智慧运营管理实践经验，给全国医院数字化建设树立了标杆和典范。

在此，小熙将刘雅娟总会计师的主题演讲梳理出来，纯纯干货，供您作为医院管理参考！

• 补偿渠道改革。医院公益性质与市场运营管理之间的矛盾

• 支付方式改革。收入政府定价之间的矛盾

• 运营机制变化。高标准的管理要求与粗放型管理模式之间的矛盾

• 疫情防控常态化。科室转型发展和医院统筹规划之间的矛盾

亟需专业化、规范化、精细化的经济运营管理！

1、精益管理，助推医院高质量发展

上海新华医院通过全面预算管理掌握所有科室业务发展的核心数据；通过病种成本管理，掌握了所有科室运行业务结构的情况；通过以上数据并结合学科发展水平，把科室分在不同的象限里，有针对性的对科室进行管理，这是第三步学科单元评估的模型的建立；最后，医院通过推进临床专科运营助理建设，打通医院精益管理的最后一公里路。

2、精细化运营管理的建设思路

医院提质增效，无非是两个方面，一是增收，二是节支。增收重点在于调整学科结构，短期内增收并不容易。所以重点就在于节支。对新华医院来说，节支并不是简单在于压降成本，更多的是提升资源投放的使用效率。

提升资源投放的效益，关键有三：一是在资源投放前，保证资源投放的合理性；二是对已投放资源，保证资源使用的高效性；三是在业务运行过程中，要保证业务运行的高效率。

3、医院预算管理存在的问题

目前医院预算管理存在一系列问题：“资源请求”式预算还不是“资源配置”式预算，具体表现在五个方面：

• 重项目，轻业务。以设备采购、房屋建筑物构建等大项目为主，未延伸至具体业务端；

• “业务发展”与“资源配置”难挂钩。缺乏业务导向，资源无法有效投入，预算“绩效”无从谈起；

• 编制粗放难把控。预算编制随意粗放、流程不规范，无法予以精细化把控；

• 轻执行，缺考核。预算执行率不尽如人意，考核机制缺失或考核形式单一；

• 调整随意“拍脑袋”。预算论证流程不科学、调整随意性强、调整率过高。

4、医院预算管理主要思路

全面预算管理是提升医院管理水平的重要举措，是医院运营管理的核心。新华医院全面预算管理建设主要遵循五个方面的建设思路：

• 实施预算顶层设计，系统推进预算管理；

• 紧扣资源配置核心，增强预算管控能力；

• 树立预算管理理念，突出预算价值导向；

• 强化预算过程控制，确保预算目标落实；

• 强化预算考核力度，搭建管理长效机制。

5、管理成效

通过全面预算管理体系建设，上海新华医院实现了科室目标与医院目标的契合；为学科发展、科室运营提供了有效支撑；基于资源管理视角，实现了资源的有效配置；同时为医院实施精细化管理创造了条件。

颠覆现行付费模式的支付方式改革。支付制度改革的核心为打包预付，重点全面推行以按病种付费为主的复合式医保支付方式。

2、病种管理体系构建

基于病种组“临床特征相似性”和“资源消耗相近性”的核心特征，上海新华医院建立了由核算方法选择、实施路径设计、适用于大量样本开展，有可复制性、具体配套举措保障落地完整的病种管理体系的构建；探索基于DRG的病种成本核算路径，构建大数据下病种成本精细化分析体系。

3、建设成果

• 建立基于“临床特征相似性”和“资源消耗相近性”的成本分析法、预算路径到管理实践的完整病种成本管理体系；

• 技术方案创新：在国内首次提出了“成本收入比”作为各DRG组内成本测定的技术方案，并验证了其可行性和可复制性，为解决各区域差异、测定标准成本提供依据；

• 打破改革瓶颈：形成了基于DRG的管理策略与实施路径；

• 政策支撑层面：尝试建立依据病种成本进行价格动态调整的有效模型；

• 医院管理层面：形成基于DRG的管理策略与实施路径。全面支撑医院学科及业务结构调整，实现资源有效配置；建立切实可行的医务人员技术劳务价值衡量标准；探索可复制性、可推广路径，搭建病种成本管理信息平台。

4、管理成效。

通过全面预算，掌握了科室业务发展的精细化数据，通过病种成本的测算与分析，掌握了科室经济运行的精细化数据，医院有了这些数据支撑后，才能开始着手搭建完整的成本精细化管控体系。

通过该模型，可以有针对性地给科室一些管理建议，掌握科室业务发展的数据，掌握科室经济运行效益情况，并有针对性给予科室支撑对策与指导建议。

专科运营管理实践的具体要求：